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黨建領航 提質(zhì)增效 助力公司高質(zhì)量快速發(fā)展
黨建領航 提質(zhì)增效 助力公司高質(zhì)量快速發(fā)展
——淺析高速公路運營管理工作的提升
原高發(fā)洛陽分公司副書記 常晶
集團第二次黨代會報告擘畫了未來五年集團發(fā)展的美好藍圖，既是一份滿意“答卷”，也是一盞“指路明燈”，更是一個動員令，原高發(fā)洛陽分公司細照篤行，鼓舞全體黨員干部再接再厲，譜寫河南交投高質(zhì)量發(fā)展新篇章。近年來，原高發(fā)洛陽分公司作為老牌高速運營管理單位，工作的重心逐漸由“保通保暢”擴展為“服務升級”“創(chuàng)新管理”“品牌塑造”等多個維度，如何通過精細化運營管理變身為一流高速運營服務商，成為洛陽公司發(fā)展錨定的新目標和新方向。
一、公司現(xiàn)階段痛難點分析
（一）隊伍老齡化難題。
洛陽分公司作為河南省最早建成通車的高速公路運營管理單位，已經(jīng)走過了30年的發(fā)展歷程，隨著老一輩從業(yè)人員逐步老去，越來越少年輕人投身到高速公路建設從業(yè)人員隊伍中去，總體呈現(xiàn)“老齡化”趨勢。目前，公司45歲以上員工173名，占比超過30%。
（二）職工身心健康問題。
高速公路收費站相對封閉，工作模式相對單調(diào)，工作地點相對偏遠，交通不便，節(jié)假日由于加班，基本沒時間回家照顧孩子和家人，加之工作時遇上司乘人員不理解而遭受投訴、辱罵甚至毆打等情況，都會讓員工產(chǎn)生負面情緒。目前，公司員工已被確診為抑郁癥者達17人，罹患癌癥及重癥8人。
（三）收入結(jié)構(gòu)單一，業(yè)務依賴嚴重。
目前公司主要以通行費收入作為主要來源。商業(yè)模式單一且受制于公路管理條例。“粗暴”的“降本增效”策略及被動式差異化收費使公路收費一降再降，公路業(yè)務缺乏主動權(quán)。同時，若遇特殊情況可能會導致收入下降，業(yè)務依賴嚴重，抗風險能力有待加強。
二、提升運營服務解決思路
（一）突出黨建領航，蓄力發(fā)展新勢能。
把黨建領航作為公司發(fā)展的第一戰(zhàn)略，把準航向、聚力聚焦、建強核心、筑牢堡壘。一是建立“5S”黨建管理體系。從組織建設、組織保障、評定激勵、標桿引領、四大服務等五個方面，制定黨建管理機制13個，將黨建工作，抓在日常、做在平常、融在經(jīng)常，不斷增強基層黨組織的政治領導力、隊伍凝聚力、組織戰(zhàn)斗力、發(fā)展推動力、自我革新力。二是建立黨建“標尺”。全面梳理黨建工作，通過具象化黨建工作流程、細致化黨建目錄檔案、規(guī)范化黨建工作文書，明確“干什么”“怎么干”“干成什么樣”，持之以恒強功能、促提升、出實效。三是堅持黨建引領。服務員工：組織開展“結(jié)對幫帶”活動，建立黨員與群眾手拉手建立結(jié)對幫帶關(guān)系，從思想上、工作上、生活上幫帶，解決群職工生活工作中的困難，消除站位不一致、信息不對等所產(chǎn)生不利于團結(jié)的因素，確保集團改革過渡期穩(wěn)定；服務司乘：組建“黨員應急保通突擊隊”“黨員防汛保通突擊隊”等，設立“黨員示范崗”“黨員服務臺”“黨員先鋒崗”“‘三農(nóng)’服務臺”，應對重點時節(jié)道路保暢工作。服務地方經(jīng)濟：以“支部+”為抓手，通過問卷走訪、大數(shù)據(jù)調(diào)查分析等方式，精準施策，持續(xù)探索“+企業(yè)、+旅游”的新模式。服務“13445”：開展“黨建+”活動，打破參與單位條塊分割、各自為戰(zhàn)的局面，形成“支部共建、資源共享、施工保暢、事務共商、難題同解”工作模式，定期召開聯(lián)席會議，構(gòu)建“一盤棋”大黨建工作格局。
（二）突出人才建設，煥發(fā)隊伍新活力。
科學調(diào)配人力資源，構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理體系。一是推行機關(guān)員工、崗位“雙向選擇”機制。員工根據(jù)自身特長參與選崗競聘，各部室根據(jù)工作所需及員工日常表現(xiàn)，選擇任用。有效精簡機關(guān)人員數(shù)量7%，徹底解決機關(guān)人員超編問題，形成了彈性的用人機制。二是建立健全基層業(yè)務骨干選拔任用機制，在全公司范圍內(nèi)選任收費班（中隊）長81人。為確保權(quán)力在陽光下運行，采取領導班子現(xiàn)場抽題、紀檢組巡考、多部門監(jiān)考、當日閱卷、當日公布成績的方式，科學確定崗位合適人選。三是實施路產(chǎn)中隊輪崗、辭退外部安保人員、調(diào)整患疾職工崗位，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置；四是實行崗位動態(tài)管理，定期舉辦各類崗位資格認定競賽，將技能考核與崗位深度捆綁，累計提拔使用20人，業(yè)務骨干平均年齡降低近5歲，有力提振員工干事創(chuàng)業(yè)激情。
（三）突出制度建設，創(chuàng)新管理新體系。
分公司積極成立“制度辦”，對規(guī)范、流程和標準整合提升，健全完善108項管理制度，深化內(nèi)控體系執(zhí)行，打造了流程化、程序化的干事、辦事機制；深入踐行節(jié)點制，踐行清單銷號工作法，打造了公司領導班子包干巡查、業(yè)務部室處置、考核跟蹤問效、責任部門驗收的閉環(huán)管理模式，將日常業(yè)務辦理時限壓縮至3個工作日內(nèi)，實現(xiàn)工作效率倍增。
創(chuàng)新設置小修管理委員會，集約化管理公司238個小修維護項目，顯著提高項目建設質(zhì)量；建立造價公司單價審核制度，先后對公司160項，共計2257余萬元的經(jīng)濟活動進行審核，保障公司資金廉潔高效使用；建立合同、協(xié)議律師審核制度，先后勝訴13起法律糾紛，在22年3月9日，成功追回事故公眾責任險保險金86.23萬元，創(chuàng)下集團大額公眾責任險保險成功追償?shù)陌咐?/span>有力維護公司的合法權(quán)益。
（四）突出主責主業(yè)，開創(chuàng)發(fā)展新局面。
一是找準征收服務著力點，堵漏增收成效顯著。始終堅持“精準征收，挖潛增效”的總基調(diào)，搭建兩級稽核體系，建立稽核動態(tài)人才庫，轉(zhuǎn)變思維模式，由“被動通知”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃影l(fā)現(xiàn)”，形成“異常篩查—比對追蹤—證據(jù)完善—復核匯總”的數(shù)據(jù)稽核機制。
二是抓住路產(chǎn)管理切入點，道路管控更加全面。制定《路產(chǎn)涉訴案件管理辦法》，依托“一路多方”管理模式，成立“案件追賠小組”，牽頭積極開展路產(chǎn)逃逸、路產(chǎn)積案追賠工作，民事訴訟追回路產(chǎn)損失費用47余萬元，路產(chǎn)索賠率提升至99%以上。建立“五快工作法”（快發(fā)現(xiàn)、快到達、快預警、快處置、快撤離），5分鐘內(nèi)上站率達到100%，最大化降低突發(fā)事件處置時間；構(gòu)建“路警養(yǎng)聯(lián)勤聯(lián)動”工作機制、路產(chǎn)巡查一體化工作平臺和立體化道路安全監(jiān)管模式，形成了從“0”到“1”的路面管控協(xié)同作戰(zhàn)新格局。
三是把握專業(yè)養(yǎng)護關(guān)鍵點，路況質(zhì)量大幅提升。實施預防性養(yǎng)護，開展二維碼電子巡更、夜間專項巡查，提前集中整治路、橋、隧病害，逐步消除了全路段橋頭跳車、坑槽的現(xiàn)象，司乘行駛舒適度大幅提高。引入“全地形智能邊溝修剪機器人”等7項新設備，自主研發(fā)“碼上電子巡更系統(tǒng)”，探索實施精表處、高摩擦復合封層科研實驗段施工，持續(xù)推動養(yǎng)護管理“需求”向“技術(shù)”轉(zhuǎn)變。
四是突破機電維護難點，創(chuàng)新助力技術(shù)提升。創(chuàng)新“望、聞、問、切”病例式技術(shù)分析周報，指導解決設備故障1977臺次，設備完好率持續(xù)保持在99.99%以上。設置站級維護班組，將維護關(guān)口前移，將機電運營維護工作重點從維修、搶修轉(zhuǎn)變?yōu)轭A防性維護，極大縮短應急搶修的時長，有效提高了設備使用生命周期；設立“鋒行”創(chuàng)研工作室，定期舉辦技能大比武，開設“鋒行大課堂”，持續(xù)開展“小發(fā)明、小創(chuàng)新”，自主研發(fā)75套門架防墜落系統(tǒng)、10套收費站應急電源快插裝置、機房空調(diào)自啟動裝置等6個項目；聚能修舊利廢，相繼完成低壓配電柜抽屜、攝像機、雨棚信號燈等52個小項目的回收利用，累計節(jié)約經(jīng)費約72余萬元。
三、結(jié)語
征途漫漫，唯有奮斗。洛陽分公司將緊密圍繞集團“突出一個主題、把握一條主線、構(gòu)建四大平臺、打造七大板塊”的發(fā)展戰(zhàn)略，馳而不息促發(fā)展，銳意進取抓落實，為奮力譜寫新時代交投發(fā)展新篇章貢獻力量！
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